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      達內總部

      職業教育的紅海中為什么是達內?(上)

      作者: 更新時間:2014-03-25 10:30 來源:轉載:雪球 JacobLee: 點擊:
        
      職業教育的紅海中為什么是達內?(上) ——1名達內競爭對手對達內的評價
      開始之前的之前的廢話

      感謝大家的關注。感謝@Ricky 幫我轉發上一篇文章。也感謝那位說我是友軍的朋友@隨波逐流的土鱉 。我知道大家都喜歡聽內幕、爆料、緋聞,因為那些在傳播性和戲劇性上確實更具有眼球效應。

      在過去這10年里,我想任何一個做IT職業教育的人,和達內之間的關系都是亦敵、亦師、亦友的關系。不管是達內也好,還是北大青鳥也好,他們都是一面鏡子,用來反證我們的正確或失誤。達內終于上市了,他不見得做正確了所有的事,但起碼他是領先于其他的。我們今天來談論他的正確,比像個碎嘴的鄰居大媽一樣放大他們的那些失誤更有參考意義。

      所以原諒我,接下來還將繼續描述達內的那些正確的事。

      開始之前的廢話

      我的回復里面有個朋友@美國製片人 問,達內值不值得入。任何人給你任何一個簡單直接的答案都是占卜,那是不負責任。我希望您能看完我接下來的文章,然后再做出判斷。

      開始

      上一篇文章里我說到達內的客戶體系實際上并不是達內特有,而是所有的職業教育領域里的共有客戶。達內所承擔的社會責任,也是整個培訓行業所共有的社會責任,這也是職業教育這個行業存在的理由。這是一個激烈競爭的紅海,達內只是完成得比其他的要好而已。

      那么接下來這片文章將說說,達內是如何以一種健壯的體系來解決行業中其他企業難以跨越的難題。

      首先是正確的市場定位

      可視化及可量化是一切服務產品的核心。教育的作用只能是提升競爭力而不是一次解決所有問題。那么越能將競爭力提升量化的產品,品牌越健壯。

      這就好比最牛逼的高考培訓機構也只敢承諾加多少分,而不能承諾每個人都考入211大學;最牛逼的英語培訓機構也只敢承諾學生能用英語,而不能承諾學員成為翻譯。那么IT培訓也是如此,IT培訓只能讓學生能更有競爭力,而不能保證每個學生進BAT華為500強拿8k的月薪。那這種競爭力的提升如何量化呢?

      培訓企業需要做到培訓前后的變化可參照和可對比,而客戶群的選擇決定了這一切。

      上篇文章中,我們說到了達內的4種客戶,但這4種客戶并不是職業教育的全部。完整的職業教育市場應該分為這樣4大類業務:1,面向高考落榜生的生存教育;2,面向大學生的競爭力提高教育;3,面對在職人員的高等技術教育;4,面向全職業的證書教育。

      下圖就是達內客戶群所在的位置

      【面向大學生的競爭力提升】的客戶群是達內的主要客戶,也就是上篇文章中的第一、二類客戶(即應屆生和跨行業),占全部客戶數量的80%以上。網上很多帖子說,達內的學生沒有競爭力,很多公司都不要達內出來的學生。這? ??真的,但不是真相,這類公司的人資本身有問題。他們把培訓的預期定的太高了,他們不會要達內的學生,更不會要其他普通應屆生,他們需要的是那些有兩年經驗的成熟的程序員,整個培訓生群體都和他們不契合。但是試想? ??下,一個準備招聘應屆生的公司,拿著海量格式混亂內容平庸的簡歷時,有一個簡歷上有過培訓經驗,并且能描述一兩個項目案例來,其競爭力是不言而喻的。而客戶在培訓后很容易與同班同學做出對比,發現自己在就業難易度和薪資上的差異。這種可量化的對比,也很容易影響周圍的人,使得這個群體互相影響、認可并接受這樣的品牌。

      【面向在職人員的高級教育】是達內的第二大客戶群,卻僅占15%。也是上篇文章中的第三類新技術客戶。雖然這類客戶的增益效應同樣顯著,但培訓的體量卻不大。因為中國整個社會存在著“大學結束便是學習的終點”的風氣,“忙”“懶”“先干著”這些俗氣的理由,使得整個行業里這類客戶人數一直起不來。高級技術培訓規模上起不來,價格就降不下去,在這個市場培育好之前,出現不了牛逼的公司。

      【面向高考落榜生的生存教育】是達內最少份額的客戶,這些客戶和上篇文章中第四類屌絲客戶合并成一類。他們也同樣受用于公式(A=a*0+βT),甚至更糟。他們是風險最大的一組客戶,因為他們的競爭力完全受制于β值(努力,智商和興趣)。IT行業是一個高智商高學歷的職業環境,高中學歷在這個環境中處于絕對的劣勢。這種劣勢,讓學生培訓后的競爭力無法被量化,甚至是負影響。

      很多人拿北大青鳥的昨天和達內的今天做比較。本人認為人群的定位是兩個公司發生差異的根本原因。

      下圖是北大青鳥的客戶結構。曾經人人皆知的“學IT,找工作,就到北大青鳥”,其主要70%的客戶群是高考落榜生,他們也為30%的大學生提供競爭力提升的教育。



      青鳥為大學生競爭力提升并不比達內弱,但由于海量的無法就業的落榜生客戶,拉低了整個品牌的定位和評價。結果就是,青鳥上市沖刺的開頭兩年很火,第三年時,初期大量的落榜生就業堆積使得品牌的可持續性后勁不足。


      【面向全職業的證書教育】目前不是達內的業務范圍,我們不做討論。

      不用總結,達內選擇了可量化服務效果的最優客戶群。

      其次是健壯的銷售管理體系

      達內選擇了最優的客戶群,但客戶群并不僅僅面向達內一家機構。從2010年起各大高校興起了一股多機構同時pk的風氣,半天時間,每家半個小時,5~10家輪流對學員進行招生宣講,全部講下來學生要記住機構的名字都有困難,這也 足以表現職業教育行業在最優群體中的紅海程度。我有幸在東北大學、鄭州大學、安徽工業大學三所學校與達內正面交鋒。這三次交鋒中,面對的是達內的3個不同區域的團隊,他們的著裝、話術、銷售策略、宣傳品有著高度的? ?一性。這讓我相信,他們其他區域的銷售團隊也一定具備同樣的標準操作流程。由于經常出差,我還暗訪過他們至少10個不同城市的中心,發現他們的銷售人員在話術上也有高度的統一性。對于就業承諾的控制,對于企業品牌的詮釋都十分到位。

      接觸過銷售崗位的人應該有體會,即使是10人的銷售小組,要統一銷售話術也是非常困難的事情,這背后必然有一套系統完整和持續漸進的培訓體系。達內2011年對外宣稱30家分公司,而今年招股書上公布的接近100家異地分公司,如此高速高效的擴張,我認為其業務培訓體系起到了至關重要的作用。以一家分公司5名銷售來計算,對全國500名員工的培訓成本,至少是百萬級的數字。這樣的員工內訓的成本投入是很多培訓機構都無法實現的。

      達內銷售管理體系的建立過程,同樣是諸多機構無法復制的。孫瑩是達內招股書上署名的COO/運營副總裁,她的演講極具感染力,是我見過最優秀的銷售人員之一。從我2010年開始跑院校起到2013年,幾乎每年的院校pk都能至少在一? ?院校看到孫瑩的身影,大家戲稱為“孫瑩來了”,其演講ppt已然成為各機構模仿的藍本。作為達內高管團隊中的二把手,長期出現在業務的第一線,足見其整個團隊對銷售業務的高度深入程度。達內的銷售管理體系決不是 從書本上憑空建立的,是高管進入一線不斷試錯和反省而總結出來的。達內的銷售團隊不斷的復制這些最頂級的銷售能力和經驗,從而組成了一只可持續增長的可怕的精英團隊。我所知的最高記錄中,達內曾經在一所300多人的院校中,一次宣講招生高達200多人,帶隊人居然不是孫瑩,其整個團隊的戰斗力可見一斑。

      達內這種高管下一線、建體系、重視員工內訓的銷售管理,是我服務過的三家公司都無法做到的。我的老板們只會在辦公室里面說:“小李啊,你們的業績得沖一沖啊。小李啊,抽個時間給同事分享一下銷售經驗吧。”呵呵,大家是不是突然覺得也有一個這樣的老板正坐在自己旁邊的辦公室呢?

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