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        新時代國有企業財務管理轉型研究

        作者:蘇竹茹 2021-06-25 17:25 來源:《中國市場》2020年第36期 次閱讀
         

          [摘 要]在當前國有企業的深化改革背景下,國有企業要轉變自身的經營方式,向市場化發展,也要調整公司的發展。通過優化配置國有資產,提高資產的運作質量,國有企業提高單位內部的財務管控效率,以加強對財務資產、財務資金的控制力度,并逐步推動單位內部財務會計向管理會計轉型發展,提升國有企業的經營水平、增強國有企業的財務控制能力。

          [關鍵詞]國有企業;財務轉型;價值創造;管理會計

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          1 國有企業財務轉型的方向

          在國有企業的現代化改革進程中,財務管控是公司的重要經營環節,為了適應國有企業深化改革的要求,國有企業要組織單位內部財務人員逐步轉變傳統工作方式,并對財務人員的思想觀念進行變革。傳統的財務會計主要服務于公司的股東和管理人員,會計工作的重心主要集中在核算和監控方面,這種會計職能已經不能滿足現代化國有企業轉型的要求,也不能為國有企業的經營人員提供足夠的數據支持。國有企業要引導單位內部財務會計逐步向管理型會計轉變,以推動財務人員向戰略型財務管控方式轉變,進而提高國有企業的經營價值;同時,管理會計也可以為公司高層人員提供投資決策控制方面的信息支持,國有企業也可以借此推動單位內部財務工作與業務生產、采購等各類工作相融合。因此,可以將財務管控的理念向業務人員進行滲透;此時,基層業務工作者也要注重單位內部項目建設等各個環節的風險管控。[1]

          2 國有企業財務轉型的基礎

          2.1 構建堅實的財務管理基礎

          財務部門增強財務管理基礎,以提高基礎工作的效率。國有企業可以在內部,通過建立財務共享中心以及建立財務集中核算管理平臺等方式,來實現國有企業內部各業務的統一核算;同時,在國有企業內部也要建立標準化的財務管理流程,并進行財務分析報告標準化的制定;在公司內部通過構建財務共享中心、資金集中、集中核算等平臺,實現公司內部人才資源的集聚,并加強對集團公司資金的管理控制,進而降低公司經營期間的風險;通過將公司內部閑散資金進行歸集,以構建資金管控平臺,來實現對單位內部資金的合理分配和利用,降低財務資金的管理風險,并在公司內建立統一的資金支付平臺,來避免資金的違規使用。

          2.2 培養優秀的人才管理團隊

          構建管理會計的工作體系,就要組織單位內部的業務部門和財務部門,選拔高端的人才,同時,國有企業也要積極向外部市場招聘高端會計人才,以滿足國有企業業務經營職能管理活動的需要;并給財務部門配備熟悉業務且精通財務管理技能的人才,確保財務人員是熟悉公司內部基礎設施建設、生產管理、運營控制等各項活動的復合型高端人才;公司還要創新地設計人才的培養方法、加強公司內部業務人員與財務人員之間的溝通交流,并增強業務工作與財務管理工作之間的銜接和融合,進而為國有企業培養高端的業財人才。

          2.3 建立管理機制

          國有企業在推動財務轉型期間,要引入外部先進的財務管控理念,也要建立與財務轉型相匹配的控制機制和管理制度。此時,在國有企業內部應建立由上到下的完善決策機制,以及建立由下到上的積極反饋制度。沒有制度的保障,無疑只能將財務轉型置于空談。通過在國有企業上層建立頂層的管理會計機制,以及在財務部門建立相應的管理會計工作制度,才能夠保證國有企業順利地推行管理會計模式。此時,要優化公司內部的各項管理流程和財務制度,建立橫跨各業務活動的業務價值鏈,并構建國有企業內部的一級業務流程。

          3 國有企業財務轉型中的實踐與思考

          3.1 優化梳理財務職能

          管理會計包含國有企業內部的規劃控制、成本管控、融資活動、投資管理、績效控制、風險管控等各類活動,除管理會計中的預算控制、成本管控、投融資都屬于傳統的財務管理范圍外,其他的各項應用領域都是管理會計新拓展的范圍。在推動財務轉型期間,要為管理會計的應用建立相應的組織架構,并構建完善的制度,同時,也要打破現有的財務工作職責體系。隨著國有企業內部財務轉型步伐的不斷推進,財務工作人員就要深入到公司內部的一線作業現場,以監督各單位內部活動的資金使用狀況。這些工作職責都已超出了傳統的會計范圍,這樣就會大幅度地拓寬財務管理范疇;另外,可以給財務人員增加更多的監督權限,這樣就給從事管理會計的人員提出了更高的要求。如何去界定清晰的財務職責,就會成為國有企業財務轉型的一大難題。隨著國有企業財務工作變革的不斷推進,公司內部財務部門的權限會被逐步地優化設計。在整個國有企業的經營業務鏈條中,保證公司價值鏈業務鏈順利合理完成是財務的重要職能,因此,財務人員要深入地了解公司的各業務運作狀況,并為公司的重大業務投資、融資活動和業務運作提供相應的專業財務意見;要加強對公司內部各項業務數據的分析挖掘,也要建立覆蓋業務領域的財務職能;通過在國有企業內部構建業務與財務的管理模式,來作為公司內各業務價值增值的工具,進而體現出財務的業務價值;將財務人員滲入到公司內部的價值鏈中,進而拓寬財務工作職責范圍。

          3.2 構建信息系統

          隨著國有企業逐步實現財務工作與業務活動的一體化發展,此時,國有企業就要在單位內部建立頂層的信息監控平臺,同時也要在財務分析、核算、預算、資金管理等方面建立完善的信息化管控系統,以推動財務的順利轉型。國有企業的財務信息化發展方向較多,但是在國有企業內部建立財務共享平臺是實現內部財務共享的重要步驟。在國有企業內部建立會計系統,由經營決策人員來建立頂層的系統設計方案,以滿足未來國有企業的經營要求;在國有企業內部,將各業務平臺進行集成,也要對單位內部的業務流程進行優化再造,并將先進的管理會計思想融入財務系統的建設中;在單位內部建立大數據的財務管理共享平臺,利用大數據工具,在業務系統內部對海量的數據進行深度的挖掘分析;建立國有企業業財融合的經營決策系統,在大數據背景下,要將國有企業內部各類的資源進行集中,來挖掘數據潛在的價值,這樣就可以為公司戰略執行、戰略制定以及投資等各項活動提供數據支持。

          3.3 財務職能定位的轉變

          國有企業應通過推動單位內部財務職能的轉變,逐步將現有財務工作向戰略型財務、業務型財務和共享型財務發展。其中,國有企業可以通過建立戰略財務中心,科學地分配單位內部的各項資源,加強對各子公司財務政策執行的監控力度,建立完善的戰略財務管控制度和標準;此外,還要加強對集團公司內部各國有資本增值狀況的檢查考核;將國有企業內部閑置資金集聚,運用資本運作的手段,提高資本的增值效益;也要對各子公司重大審批事項進行嚴格的控制;在構建業務型財務中心時,要加強對下屬子公司各業務活動的審批,以保證子公司可以貫徹性地落實集團的總體戰略規劃;財務管理中心要注重國有企業內部的預算管理、成本控制、融資管控和業績考核等各方面工作,逐步將財務工作向業務端轉移。

          4 結論

          在新時代下,國有企業要加強對單位內部財務管理的控制,通過推動財務的轉型來實現財務工作效率的提升,同時,也要引進外部先進的財務管理理念,構建戰略型財務中心和共享型中心,并加快推動管理會計在國有企業內部的應用和普及;要建立現代化的財務管理制度、構建財務管理信息平臺;通過利用信息平臺,來實現財務與各業務的銜接。此外,公司還要加強對單位內部財務人員的培訓力度,構建復合型的高端財務人才,并讓財務人員掌握一定的業務知識,以增強財務工作在業務工作中的融入。

          參考文獻:

          [1]劉春霞。基于混改的國有企業財務管理創新與轉型探析[J].財訊,2019(2):92-93.

         


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